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從目前來看，圍繞數(shù)字化能力建設應用，還是一個機會市場。Heading副總經理汪路路接受《第三只眼看零售》獨家專訪，深度解讀便利店當前面臨的機遇與挑戰(zhàn)，以及頭部便利店企業(yè)如何成功突圍。

以下文章來源于第三只眼看零售 ，作者張思遙

高舉高打，以規(guī)模謀利潤的階段過去了。便利店企業(yè)到了通過數(shù)字化、智能化工具協(xié)同運營管理、供應鏈管理等內功提升的“降本增效”時代。
《第三只眼看零售》了解到，不少便利店企業(yè)一把手近幾年達成了兩個重要共識。一是以往“先預虧跑規(guī)模，再實現(xiàn)整體盈利”的思路已經不適合當前便利店市場。縮短單店盈利周期，擴充現(xiàn)金流變得尤為關鍵；二是便利店格局開始從此前的區(qū)域割據走向互相滲透，跨區(qū)域并購整合是一些頭部企業(yè)的擴張方式。一些無意于長期布局的便利店品牌開始尋求退出。
一系列現(xiàn)象反映出，運營便利店業(yè)態(tài)需要進一步的精耕細作。例如如何通過數(shù)字化手段輔助門店運營，提升人效、品效、坪效；如何提升鮮食等差異化品類競爭力，應對零食店等異業(yè)競爭；如何提升加盟商管理及賦能能力，從而支持跨區(qū)域運營及吸引更多復數(shù)加盟商等問題，均關系到便利店品牌能否繼續(xù)坐在牌桌上。
便利店企業(yè)不僅需要關注自身發(fā)展，也要洞悉行業(yè)變化。《第三只眼看零售》特此采訪了上海海鼎信息工程股份有限公司副總經理汪路路，通過海鼎對接了40%以上頭部便利店企業(yè)的服務商視角，探究便利店市場的真實底色。
汪路路表示，搭建數(shù)字化基建能力的階段逐漸結束，便利店企業(yè)大多到了更好應用數(shù)字化能力，使數(shù)智化工具輔助經營決策的時候。這一進程需要企業(yè)一把手強勢推進，也是便利店企業(yè)拉開差距的砝碼之一。
一方面，越是需要降本增效，越需要數(shù)字化等能力支持。例如某便利店企業(yè)使用海鼎云資金解決方案將加盟業(yè)務資金一體化管理，接入供應商協(xié)同平臺實現(xiàn)供應商結算智能化以后，在不影響工作成效的情況下，將財務人員從十幾人減少至4-5人，大幅降低企業(yè)財務成本。
另一方面，應用數(shù)字化能力輔助經營的便利店企業(yè)數(shù)量，及便利店企業(yè)數(shù)字化能力迭代進程基本都處于50%的進度。這意味著，圍繞數(shù)字化能力建設應用，還是一個機會市場。這既有可能幫助規(guī)模化便利店企業(yè)鞏固市場站位，也有推動中小企業(yè)實現(xiàn)彎道超車的機會。

便利店企業(yè)爭奪存量

市場數(shù)字化能力從基建到應用 

第三只眼看零售：你如何看待當前便利店格局，今年以來的顯著變化是什么？行業(yè)整體呈現(xiàn)向好趨勢還是遭遇危機？
汪路路：Heading對接了40%以上的頭部便利店企業(yè)，其中70%以上的企業(yè)同比2022年實現(xiàn)門店規(guī)模和日均銷售額雙增長。所以我們認為，行業(yè)整體持續(xù)向好，只是面臨一些挑戰(zhàn)。
值得關注的行業(yè)共性問題有，煙草證政策收緊，導致便利店煙草收入下滑，新開門店難以拿證（煙草銷售許可證）；折扣店、零食店等業(yè)態(tài)發(fā)展，對便利店標品帶來較大挑戰(zhàn)；便利店企業(yè)基本完成區(qū)域割據，進入存量時代，開始互相滲透。
在此背景下，便利店行業(yè)出現(xiàn)了一些變化，其中也蘊含了新的市場機會。
首先是一些純松散型加盟、B2B供貨型的便利店企業(yè)越來越艱難。
其次是便利店行業(yè)逐漸由傳統(tǒng)零售型向柔性制造零售型企業(yè)轉型升級。
再次，企業(yè)認為線上業(yè)務是剛需，但很難盈利是一個亟待解決的難題。大家不再愿意賠本賺吆喝，而是理性思考如何把線上流量洗到線下，有效結合公域和私域勢能。比如說線上賣券，到店核銷就是一種方式。
整體來看，便利店行業(yè)經歷來創(chuàng)業(yè)、擴張、升級等時代，現(xiàn)在已經進入了品牌連鎖化、數(shù)字化、智能化時代；便利店行業(yè)在快速發(fā)展的同時，也在不斷創(chuàng)新和優(yōu)化服務，以滿足消費者的需求并應對激烈的市場競爭。
第三只眼看零售：作為服務商，你接收到的便利店企業(yè)需求發(fā)生了哪邊變化？這反應出了什么？
汪路路：數(shù)字化能力從基建走向應用。在數(shù)字化產品工具設計及應用中，也需要從流程化轉向經營化。
所謂流程化是指，根據不同業(yè)務板塊設置不同的數(shù)字化產品，但在應用過程中不能真正指導經營。而經營化思路是指讓數(shù)字化工具發(fā)揮最大價值。
其中有兩個要點。一是客戶基本都有系統(tǒng)，沉淀了大量數(shù)據。以前這些數(shù)據的分析、使用價值偏低，沒有真正跑起來。現(xiàn)在我們希望系統(tǒng)沉淀了這些數(shù)據，能夠指導運營，給出經營決策。
比如說，系統(tǒng)可以提醒客戶，你有這些商品到期了，建議做出清。其中什么樣的促銷方案更合適，共給到五點建議供客戶選擇；針對供應商，系統(tǒng)也可以做針對性等級評價，給出續(xù)約、費用談判、注意問題等建議。
二是借助系統(tǒng)及數(shù)字化能力幫助企業(yè)實現(xiàn)降本增效。例如，通過系統(tǒng)能力，應用于門店店員的管理培訓，使年輕員工快速上手、縮短培訓周期，降低執(zhí)行難度。
這反映出了便利店企業(yè)靠規(guī)模向市場要效益的時代過去。市場競爭漸趨白熱化，企業(yè)的經營管理要求都在提升。所以我們需要依靠數(shù)字化，智能化手段，通過大數(shù)據算法，AI算法等工具幫企業(yè)去分析數(shù)據，指導經營，替代部分人工思考。
當然，這需要有個邊界，讓人來做修正。比如說你的門店周圍正在搞大型活動，這個只有店員知道，AI不可能知道。所以說是要靠AI去輔助人腦，用工具輔助運營。
《第三只眼看零售》：有觀點認為，便利店企業(yè)開店速度有所放緩，一些服務商開始探索美妝獨立店、零食店等其他小業(yè)態(tài)。這是否意味著這個行業(yè)增量空間變小了？產業(yè)鏈上下游也受到影響？
汪路路：我們仍然看好便利店行業(yè)。只是說新的便利店企業(yè)在這個格局里面很難冒出來，新客戶來源比較少，主要是老客戶在發(fā)展。他們只要發(fā)展就會有需求，行業(yè)的上下游也會相應受益。
整個零售行業(yè)在不斷變化。做線上、加盟、抖音、品類管理、鮮食等需求都是便利店企業(yè)逐步提出的新方向，我們的產品也在不斷變化應對。而且我們以服務頭部客戶為主，對接新客對我們來說，沒什么太大壓力。因為新客戶需求很多都是老大哥已經實現(xiàn)過的。
客觀說，我們做了生鮮、快時尚、母嬰店、零食、鹵味店等很多小業(yè)態(tài)。它們都可以歸類為連鎖零售企業(yè)，大量的零售管理理念、管理組織架構都可以復用，其他業(yè)態(tài)特色的業(yè)務管理經驗反過來也可以為便利店提供參考。
比如說新佳宜做奶品預售暫存活動的思路就是借鑒了母嬰店寄存銷售的經驗。消費者一次買六罐牛奶，有比較大的價格優(yōu)勢。但是一次性可能吃不完，即可暫存在門店，每天去取一瓶。這既能提前鎖定銷售，也能引流到店。

考驗一把手定力

切實關注盈利能力 

《第三只眼看零售》：對比不同規(guī)模便利店企業(yè)（例如門店數(shù)超過10000家，5000家，1000家以內），他們對數(shù)字化需求的重心有哪些不同，這是否代表了企業(yè)不同發(fā)展階段需要關注的階段性議題？
汪路路：不論企業(yè)規(guī)模大小，數(shù)字化建設基本都要做到麻雀雖小，五臟俱全，只是會有不同的數(shù)字化側重點。
規(guī)模小的企業(yè)更看重如何夯實數(shù)字化基礎，讓能夠被數(shù)字化的板塊都實現(xiàn)數(shù)字化，同時匯總檢驗健康性和可復制性；大一些的企業(yè)會落在效率提升上，不會固化流程，目的是改良已有的數(shù)字化流程，對企業(yè)進行“瘦身”。
企業(yè)進一步擴大后，企業(yè)的人力架構、品牌建設、組織協(xié)同等需要有變化，持續(xù)保持活力。企業(yè)業(yè)務探索創(chuàng)新也需要快速響應和試錯。這時候他們通常需要：一是專屬服務團隊和系統(tǒng)版本。二是在保證企業(yè)整體數(shù)字化基建穩(wěn)定的前提下，去做自研。
Heading是可以陪伴企業(yè)從小到大的共生關系，我們有很多客戶的合作年限都超過20年。
整體來看，能夠達成目標的客戶基本都具備以下能力。一是一把手要有足夠的定力。因為數(shù)字化建設在某些階段會給相關人員帶來很強的不適應感，團隊可能會有負面情緒。我們90%以上的客戶都是跟一把手簽約。其次是要有要有足夠的資金和能夠順暢對接落地的團隊。
《第三只眼看零售》：站在服務商視角，你看到的便利店企業(yè)精細化運營需求具體有哪些？目前來看完成度在百分之多少？
汪路路：完成度基本不到50%。
因為，這么卷的時代到來不久，這是一個全新的課題，是對便利店老板決心、企業(yè)流程、制度的重塑，考驗團隊成員的能力。
其次需要大數(shù)據驅動。早些年算力是很貴的，好在現(xiàn)在大家都用得起大數(shù)據。
再次很多方面需要方法論，例如指標體系、評價體系的導入。
從需求來看，主要是企業(yè)圍繞人貨場展開的精細化運營。在“人”上是以盡可能低的人力成本投入獲得收益，同時不損失員工和顧客的滿意度。將更多的事務性工作數(shù)字化、智能化。比如說通過系統(tǒng)支持，督導可以在線化審閱，從以前一天指導2家門店到現(xiàn)在幾十家店。
在“貨”方面是將經營和數(shù)據結合，導入商品品類管理，提升品效、坪效，單店效率。
“場”是指以更優(yōu)的租金拿到更好的鋪子，實現(xiàn)選址數(shù)字化。
《第三只眼看零售》：在零食折扣店的沖擊下，Heading服務了多種小業(yè)態(tài)，如何看待便利店企業(yè)的規(guī)模增長點？
汪路路：整體是在變化中求生存。變化有鮮食、經營管理、供應鏈改革、文化培養(yǎng)、信息化提升效率等。Heading的很多客戶在鮮食上加大品類份額，比如說鄰幾、有家、唐久等客戶的鮮食銷售占比逐年都在提升。還有一些客戶自建鮮食工廠、中央廚房，除了更好的管控品質外，也可以獲得更好的綜合毛利率。
總之依靠規(guī)模增長的時代已經過去了。大家的共識都是去做精細管理，從商品、服務上吸引顧客、留存顧客，從而發(fā)現(xiàn)顧客需要什么，精準滿足需求。同時，便利店企業(yè)也更加腳踏實地，從每個流程環(huán)節(jié)去分析提升效率，降低成本，更關注能不能盈利，以及讓加盟商賺到錢。

梳理改善業(yè)務流程

數(shù)字化水平仍需提升 

《第三只眼看零售》：服務商與零售商屬于共生關系，你認為在合作中應如何分工，各自需要發(fā)揮的核心能力是什么？服務商需要堅守的板塊是什么？

汪路路：我們非常認同共生關系。海鼎與客戶相互依存，只有讓我們的客戶服務好他們的客戶，海鼎才能更好發(fā)展。
我們在零售領域有大量經驗積累。讓很多客戶少踩一點坑，不斷進行技術、新業(yè)務研究，引領客戶、行業(yè)發(fā)展，是我們要做的事情。
我們認為自己不但要做零售信息化專家，也要做業(yè)務專家，比如從品類管理、運營管理等方面，從客戶需求角度做好經營指導。
比如說在實施階段，客戶會提出很多要求，海鼎不會說按照客戶說一就一的一股腦干，而是站在海鼎角度，告訴他你這個業(yè)務流程最優(yōu)設計、優(yōu)缺點分別是什么，然后給出建議。很大程度上客戶聽完會接受建議。因為海鼎服務的客戶方案中，很多方面都是人家嘗試過的成功經驗。
所以企業(yè)選擇海鼎一個很重要的理由，就是希望海鼎來改善梳理我的業(yè)務流程，指導未來發(fā)展。
《第三只眼看零售》：在與企業(yè)合作過程中，海鼎還有哪些持續(xù)發(fā)力的方向？目前來看進展如何？
汪路路：我們在2020-2021年就確定了現(xiàn)階段的產品核心指導思想，一是信息化轉向數(shù)字化。二是產品設計從工具思維轉向運營思維，讓客戶更好用，提供更大的價值和幫助。三是讓數(shù)據引領業(yè)務，從工具轉型為智能決策系統(tǒng)。
比如說，現(xiàn)在很多系統(tǒng)都是簡單的錄入工具，在促銷時只能根據人員輸出機械呈現(xiàn)。未來是你打開系統(tǒng)，點“51”促銷，系統(tǒng)就會告訴你促銷方案，包括選擇哪些商品、哪些門店，做到智能決策。
再過2-3年，我們就可以實現(xiàn)。現(xiàn)在已經在和客戶共同測試了，多跑幾個樣板就可以固化下來，進行推廣。